大互联延伸至工业领域已成为趋势，同时在不同国家衍生出不同的版本：德国发布“工业4.0”战略、美国的工业互联网、中国则是“夹生的”物联网，以及半行政性的两化深度融合或2025规划...以此形成了整个国家产学研高度共识的发展蓝图。不同国家所对应的自动化领军企业也在行动，今年西门子发布了其面向未来的全新战略及以实现战略为目标的业务架构大调整，引起业界广泛关注。
从市场活动来看，2013年工博会期间西门子发布了“制造业未来”战略，并在工控网展开了一场关于制造业未来的大讨论。今年7月西门子在北京召开工业论坛上，出版了工业4.0的书，核心都是在导入工业4.0。如果说2013年是西门子面向未来的过渡，那么此次行动可理解为其“战略预热”。在完成系列动作之后，西门子发布了全新战略，使未来的路径更加清晰，这意味着“战略就绪”，行动开始。
在西门子发布新战略的时期，有两件重要的事情不得不提。西门子剥离家电业务及发起了阿尔斯通和美国油气设备公司的收购，虽然在收购阿尔斯通结果中落败，但此举也印证了外界对于西门子未来战略的猜测——西门子或许将回归老本行。
西门子面向未来专注于电气化、自动化和数字化全新战略的正式发布后，进一步证实了人们的猜测。今年西门子在发布的“2020公司愿景”中，内容涉及新战略、围绕新战略规划调整的新业务架构等关乎西门子未来发展方向的“行动指南”，进一步体现了西门子从贴近客户需求向满足市场需求方向的重大转变。
值得注意的是，此次本土架构的调整是在中国落地，按惯例西门子每年在工博会上都要发布新战略，而今年缺席。在这次全新战略的背后，虽是一篇不足千字的新闻稿，但其始末的故事实在是耐人寻味。笔者试图从市场环境、企业内因及技术趋势三方面全面解读西门子的全新战略。
在解读之前，我们有必要看看其面向未来的新战略、新业务架构及新目标。
新战略：未来西门子将专注于电气化、自动化和数字化。
新业务架构：取消“业务领域”层级，将现有16个业务集团合并为9个，新组织架构更加扁平。
此次西门子业务整合调整似乎与7年前做法刚好相反。当时，13个业务集团归集到工业、能源和医疗三个业务层级(后来增加了城市与基础设施)中。
新目标：从2015财年开始，西门子将对9大业务集团设定一定幅度的目标利润率，以改善业绩，逐步实现本财年的目标。西门子重组后九大业务板块目标利润率：
市场环境：全球经济复苏缓慢 欧美回归制造业
面对全球经济“昏迷不醒”的状况，常规政策已无法救其于水火之中，各主要经济体纷纷出台非常规政策以期实现经济复苏。然而极度激进的货币政策虽然让实际利率远低于零，但巨额的财政赤字让债务面临不堪重负的风险。经济引擎不能只靠政策刺激。欧美发达国家意识到要想解决根本性问题，需要重视发展实体经济。基于此，欧美国家企业通过推动制造业回归，重新刺激新一轮经济的发展。
德国政府提出了“工业4.0”战略，并在2013年4月汉诺威工业博览会上正式推出，其目的是为了提高德国工业的竞争力，在新一轮工业革命中占领先机。德国制造业是世界上最具竞争力的制造业之一，在全球制造装备领域拥有领头羊的地位。德国拥有强大的设备和车间制造工业，在世界信息技术领域拥有很高的能力水平，在嵌入式系统和自动化工程方面也有很专业的技术，这些因素共同奠定了德国在制造工程工业上的领军地位。通过工业4.0战略的实施，将使德国成为新一代工业生产技术(即信息物理系统)的供应国和主导市场，会使德国在继续保持国内制造业发展的前提下再次提升它的全球竞争力。此外，针对工业4.0研究项目，德国联邦政府投入达2亿欧元。西门子开始将这一概念引入其工业软件开发和生产控制系统。
技术趋势：互联和集成是工业4.0内涵
“工业4.0”是继蒸汽机、大规模流水线生产和电气自动化为标志的前三次工业革命之后的以智能制造为主导的第四次工业革命。它是通过虚拟生产结合现实的一种生产途径，通过计算、自主控制和联网，人、机器和信息能够互相联接，融为一体，使制造业将实现更高的工程效率、更短的上市时间以及生产灵活性。在理解工业4.0内涵上，我们发现互联和集成是其主要表现特征。在互联能力上，实现生产设备、虚拟和现实、设备和产品及万物的互联;集成上体现在横向、纵向及端到端的集成。
基于对工业4.0发展内涵的需求理解，西门子总部制定的电气化、自动化、数字化全新战略显然是对工业4.0的积极响应与行动。在战略落地层面，我们梳理了西门子最近的并购与业务剥离，竟然发现其并购业务实际上与其面向工业4.0战略紧密相连，也可理解为其对工业4.0则是有备而来，势在必得。在西门子看来，所有的变革都是为了利用信息物理融合系统等手段，将制造业向“数字制造”转型，即适应全球制造业迈进工业4.0时代的需求。
2014年5月西门子确定收购罗尔斯•罗伊斯的燃气轮机和压缩机业务，2014年9月，西门子宣布美国油田设备制造商德莱赛兰，业务组合包括压缩机、汽轮机、燃气轮机、内燃机，西门子系统通过此次收购加强其在石油天然气领域的地位，尤其是北美市场。在工业软件方面，2012年3月，西门子收购了加拿大工业通信网络解决方案供应商罗杰康，该公司在工业、交通、电力等领域有大量成功应用;2013年1月，西门子再次向软件领域扩充，收购比利时的软件LMS，通过此次收购，西门子产品生命周期管理软件公司可提供闭环的、系统驱动型的产品开发解决方案。
在过程行业与基础设施领域，今年年初，西门子将其水务部门出售给私募集团AEA，显然西门子通过此次剥离实现更有效的资源投入，使资源更加聚焦在控制水应用的工业自动化和驱动系统等方面。在冶金行业，近年来冶金市场增速大幅下降明显，有消息称西门子将出售其子公司奥钢联冶技术公司的大部分股权给三菱重工，但西门子将保留公司30%股权，以确保其供应商地位。
此外，医疗业务在未来将会独立运营。这意味着地区组织机构可以根据当地医疗市场的需求而设置，而无需遵循公司组织架构。这将使医疗业务更为灵活，从而更好地适应医疗技术市场的重大变化和格局转变。作为重组的一部分，西门子也准备将听力业务分拆上市。
数字化工厂是发力点
“数字化工厂”不仅仅是先进制造水平的代表，其内涵是通过数字化企业解决方案将现实和虚拟生产世界相结合，实现从车间到公司管理层的双向信息流和数据协同优化，在“数字化企业平台”中，不同的生产阶段间无缝衔接，数据可以自由“流通”，是互联和集成的最佳代表。
2013年9月西门子在德国之外的首家数字化企业，即西门子工业自动化产品成都生产研发基地(SEWC)在成都落成。这家工厂以突出的数字化、自动化、绿色化、虚拟化等特征定义了现代工业生产的可持续发展，是“数字化企业”中的典范，更为重要的是西门子成都工厂绝大多数技术来自西门子。
西门子通过在中国建立数字化工厂，不但提高自身本地化服务的能力和水平，而且还是数字化发展水平的代表，同时与工业4.0发展愿景要求一致。因此，数字化工厂是西门子电气化、自动化、数字化新战略从概念到落地的实现，也是其面向未来制造业的一面“镜子”。
企业内因：营收目标不如愿
订单、营收、利润率等反应企业经营状况的敏感词是企业调整战略结构最根本也是最具有说服力的原因。
西门子从2013年开始就“下调对市场预期，公司主营业务将无法实现2014财年利润目标”。在西门子公布的全球财报中显示，其2013财年公司持续运营业务收入达42亿欧元，略低于上一财年的46亿欧元。
从西门子最近发布的2014财年Q3财报中显示营收较去年同期增长1%。就具体业务领域的表现来看，能源业务领域第三季度利润额下降至4.05亿欧元，医疗业务领域第三季度利润额下降至4.36亿欧元。工业业务领域利润额则从去年同期的3.63亿欧元增长至5.48亿欧元，成为业务领域整体利润的最大贡献者。基础设施与城市业务领域表现稳健，在第三季度实现了3.5亿欧元的利润额，该领域所有业务部门的利润都有所增长。从业务的表现来看，这既反应了西门子未来业务的重点，也肯定了未来的战略方向将会是企业最好的选择。
结语：电气化、自动化、数字化，当这三个在不同时代诞生的技术同时出现在西门子的全新战略中，一方面，代表了工业4.0所必须具备的基础，说明4.0仍在渐进过程之中;另一方面，它们是西门子的技术核心所在，电气化、自动化更是核心业务所在，尤其在自动化领域，西门子的产品之全，应用之广，在国内无人匹敌，近年来有发展出工业软件的优势以及数字化工厂的实践。因此，西门子的工业4.0并非空中楼阁。
大象起舞，意欲何为?对于西门子而言，此次大规模的业务调整和新战略的发布，表明了市场机会的存在及未来的发展方向，那么我们何不紧随大象起舞呢?（文/gongkong 张莹）
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